前幾天一位前同事到家裡做客，邊玩邊聊，談到他最近在工作遇到的挫折。
這位前同事跟我一樣都離開前公司後，帶著一些理想加入了新創公司。先前我一直鼓吹他要積極爭取新公司新團隊內 Team Lead 的角色，但自認淡薄名利、不想爭權奪利，只想好好做事的他，覺得誰當 Team Lead 都一樣，所以並沒有把我當時的建議當回事。如今，在這個依然沒有 Team Lead 的新創公司內，他遇到了團隊合作中無法跨越的磨合障礙。
這個新團隊的組成各有各的來源與背景，大家帶來的做事方式、文化、習慣與見解各不相同。而其中兩人洽巧是同氣連枝的夫妻檔，難以溝通和差異頗大的做事方式讓他配合起來苦不堪言。
對原本堅信透過實事求是、良好的溝通就能達成共識的他，我直白的說：「我的經驗告訴我，溝通不是萬能。你們需要的，就是一個拍板定案的 Team Lead 。」 「但是公司 Manager 說：Team Lead 要等第一階段上線後，看誰的表現好，再決定由誰擔任。」
真是大錯特錯！
已經陷入群龍無首局面這樣糟糕的團隊，管理階層還想把問題拖到上線後才處理？這樣的思維，代表管理層把 Team Lead 這個位置當作一個 promote 的獎勵手段。無功不受祿，對於才剛成立尚未有戰功的新團隊，用這樣的思維當然會找不到 Team Lead 的合適人選！這時間點該立即找到的人選，該是願意挺身而出為成敗負全責的人擔任！也只有願意替成敗負全責的人，才有拍板定案的權力！
這時候的 Team Lead ，未必他的薪水就該拿的比其他人多，單純只是承擔更多的責任和壓力，所以不必用 promote 的眼光看待這個職位，這需要事先跟其他團隊人員溝通清楚，避免破壞團隊合諧的誤會。
為何在這當下，我不贊成繼續採用『溝通』這個方法？
前同事最初其實是為了一個程式開發的方法來徵詢我的建議，因為現在團隊內出現的異議就是必須在執行速度快或是易於維護支援做個取捨。80%的狀況我都是以後者為重，因為大多數的應用，事實上速度根本就沒有那麼重要。但是一次耗費過多時間的維護支援，造成的停業損失可能一次就把速度上的獲利優勢連本帶利全部吐出來。
相信『良好溝通可以解決爭議』的前同事，為了一個我看來極端雞毛蒜皮的小事，花了好幾天做 POC 收集數據和網路資訊想要在團隊中證明自己的論點。新創公司最珍貴的資源：時間。就這樣奢侈地流失掉了。
曾經也相信過『良好溝通可以解決爭議』的我，阻止他繼續浪費時間：
「這件事的真相本來就是同時有好有壞，你花再多時間去證明你說的優點真的存在，也沒辦法否定他說的缺點不存在。僵持不下的根本原因，在於你們兩人『內心』中對這些優點和缺點的配重不同！大家都承認這些優缺點並存，但是在你的內心，兩者的重要性比重是 3:7，對方則是看作 7:3，這才是問題的癥結。這就是所謂的『成見』，你收集再多資料也沒用。」
『成見』是來自於當事者過去經歷過的『事實』所堆積，唯一要能打破成見，也只能以毒攻毒，依賴的也是『新的親身經歷的事實』。
所以，不斷地在空中噴口水比劃是無法產生事實，只有先做出決定、執行、才能產生新的事實！而尷尬的就是：誰來做出這個決定？因為這個團隊，沒有 Team Lead。
「你知道其他人為何不願意配合你覺得明明就比較好的方式去做事情嗎？因為你改變他們的習慣，卻又不替他們負責！這跟只出一張嘴指東道西有何不同？他們用熟悉的老方法，東西可以做出來，雖然很醜又很花力氣，新技術又快又漂亮但沒經驗，但是遇到沒見過的障礙不知如何解決時，誰負責？如果你只給建議卻不負責，當然他們肯定不配合你！」
「但上頭又不指定 Team Lead，我又不是 Team Lead，事情也不是我說了算，為何要負責？這應該是要經過大家都認同的決定⋯⋯。」
不多說，到此我相信這個團隊內耗空轉的問題已經很明顯了。
決定不論好或不好，都要有下一步才會前進。擔任 TL 的角色並不代表他所做的決定都是明智且正確的，他只是不斷地勇於承擔，快速下決定、修正、再決定、修正，並且能以同理心支持和理解團隊。這是我自己擔任 Team Lead 之後的心得：溝通雖然重要，但遠比不上承擔責任重要。
溝通不見得能讓事情前進（請參考我國立法院），但承擔責任肯定會！
送行前，我要他好好想一個問題：
「你說不論誰當 TL 你都無所謂。那如果這個 Team 最後決定要用的技術和做事方式和你理想不同，你願意開開心心地選擇入境隨俗融入嗎？還是會鬱鬱寡歡，不能接受？如果你是後者，代表你無法忍受事情發展跟你想要的不同，那憑什麼說『誰當 TL 都無所謂』？憑什麼把決定權交給別人？交給你所謂的『大家的共識』？」
因為知道自己是這樣的人，所以當初現在這間公司找上我的時候，擔任 Team Lead 是我加入的必要條件。
在電梯門口，我再次鼓吹前同事到管理層面前，主動毛遂自薦去擔任 Team Lead 一職。
在強調一次：
溝通不見得能讓事情前進，但承擔責任肯定會！
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